社長の影響力は想像以上に凄まじい
・会社が大きいほど、社長の影響力があまりにもデカすぎるせいで、その影響力に気づきにくくなっている
・会社のありとあらゆることが社長の意思決定で生まれている
我社に当然社長はいますが、社長の影響力はさほど大きくありません。
小さな会社であることが理由の一つです。全社員３０名弱しかいません。管理職も３名なので、一般職の方が多くて、影響力も強いです。
二つ目の理由が、営利を目的にしていないことです。お金を稼ぐという具体的な目標がないので、具体的な成果が見えずらくなっています。そのため、意思決定がはっきりせず、前例踏襲になっているのです。
社会の変化が大きくなっている今、アナログで取り残された職業になりつつあります。
発信をしない
・ここで言う発信とは、外部に対する発信ではなくて、社内に対して自分の考えを発信すること
個人的にはＳＮＳは、社長は本気でやった方が得
・社長は最終意思決定者。言葉の重みは他のリーダーとは違う
・発信が少ないと「社長何考えているか分からない」という不信感につながる
・リーダーは、何度でも言うこと
同じ内容を違う言葉、違う表現で伝える
・同じ言葉で言われるとストレスがたまる
違う言葉で言われると納得感につながる
・なぜこの会社をやっているか
今年の目標は何か
今の会社の課題は何か、良いところは何か
今、会社で最も注力したいことは何か
社員に期待することは何か
・何度も伝えれば、個人での解釈のズレがなくなる
一致団結できる
我社の社長のことを論評することは、問題があるので「私ができているか」について考えてみました。
私は、発信しています。定例の会議ごとに職場向けの通信を出しています。
私は情報部門を担当しているので、内容はＩＣＴの活用についての情報提供です。進んでいる同業社のやり方を伝えたり、どのようにＩＣＴ化を進めればよいのかを発信したりしています。
以前は、紙で印刷していたのですが、さすがにＰＤＦになりました。写真やリンクが有効に使えるようになり、少しずつＩＣＴの効果が見えてきています。
次回、第５号の内容は「先行実施されているＩＣＴの実践報告」です。写真をたっぷり使い、ページも３ページ渡ります。まずは、ＩＣＴ化に本気で取り組んでいることをアピールです。
人の感情に一切寄り添えない
・人を論破することを仕事だと思っている社長
頭のよいエリートタイプに多い
・人の感情に一切寄り添えない人は、人を動かすことができない
・王様とその他になる。今の時代、成功するとは思えない
・感情に寄り添いすぎるのも問題
・正論ばかりだと怖がって、みんな意見を言えなくなってしまう
・良い社長は、いい意味で「スキがある」「怖すぎないゆるさがある」
アメとムチのバランスが絶妙
私は、他人とのコミュニケーションがうまくはありません。しかし、他人の感情を理解するようにしています。
私はアナリティカルタイプなので、取っ付きづらく感じられるようです。選択的に音を聞き取るのが苦手なため、なるべく静かなところで仕事がしたいので、一人でいることが多くなります。
ですから、人と話す回数が少ない分、話す内容を大切にし、相手の理解に徹するようにしているつもりです。
具体的には、マコなり社長に教えてもらった「Ｉメッセージ＋共感＋質問」を行います。テクニックに陥らないように相手の気持ちを尊重することが大切です。相手の言葉をくり返すオウム返しも使います。
話を聞きすぎると、愚痴に繋がっていくことがあるので、そうならないように心がけます。
考えがコロコロ変わりすぎる
・次々と戦略を切り替えていくことは重要
・コロコロ指示が変わることが繰り返されると不信感が募る
・人間は、自分の仕事に価値を感じたいと思っている
役に立ってると思われて承認されたい
・社長の意見がコロコロ変わると影響範囲が大きい
・一番ダメなのは、思いつきで社員に指示して放置すること
きちんと説明して感情的に納得するように力を尽くすべき
私は社長ではないので、コロコロ意見が変わってもそれほど影響力は大きくありません。
逆に意識していることは、行動しながら考えることです。アナリティカルタイプの私は考えするぎることが多く、会議でも考えているうちに意見を言うことができなかったことが何度もあります。
会議で意見を言えないくらいであればまだよいのですが、任されているプロジェクトが、後手に回ることは避けなければいけません。そこで、OODAループです。PDCAサイクルの方が有名ですが、計画（Plan）を最初に持ってくると行動が遅くなります。OODAループは、観察（Observe）なので、行動が遅くなることはありません。早いスパンでループさせることも特徴です。
行動しなければ、変わりません。これからも行動を第一に心がけます。
自分のやり方に固執する
・頑固さは必要
・２種類の頑固
①理想追求型頑固（良い頑固）
②マウント頑固（悪い頑固）
①理想追求型頑固
理想に頑固にこだわって手段を模索し続ける姿勢
どうやったら理想に早く行けるかにこだわっている
②マウント頑固
一度自分が決めたことを譲ろうとしない
理想のためではなく、自分が優れていることを誇示したいがためにマウントをとる
・より優れた意見を言ったときの反応で見分けられる
・マウント頑固の社長は辞めた方がいい。リーダーには向かない
私は、自分では頑固ではないと思っているのですが、周りからは頑固だと見られているようです。
私は、マコなり社長ほど生産性に命をささげているわけではありませんが、合理的でありたいと考えています。ＩＣＴの活用の一つの方向性が、ムダな仕事を減らすことです。ムダな仕事はしたくはありません。ここが譲れない部分です。
合理的な仕事が出来るのであれば、時間がかかってもかまいません。しかし、ムダな時間を消費するだけの仕事はやりたくないのです。結論を先延ばししたり、時間をかけさえすれば終わる仕事は意外に多くあります。だから、行動しないで、じっとしている人も多いのです。それが我慢できません。
結局、行動することに私はこだわっていることが分かりました。
決断できないリーダー
・決断して結果に責任を取るのがリーダーであり社長
・潰れる会社のたった一つの共通点
「環境の変化に適応できない会社」
・痛みを伴う大きな変化を起こすのは社長にしかできない
・優しすぎて決断できないビビり社長が一番やばい
・決断することは、結論が正しいことよりも１０倍大事
間違っていても進みさえすれば学びを得られる
・トップに立てるのは、嫌われる勇気を持っている人だけ
私は以前、決断できない人でした。アナリティカルタイプの特徴です。
考え込んでしまって決断できないことがよくありました。人の意見を聞くために会議を開くのですが、バラバラの意見をまとめられません。あっちの意見を聞いてやってみて、次はこっちの意見を聞いてやってみるという、一貫性のないことをしていました。
人の意見を聞いてやるので、失敗は他人のせいにしていました。マコなり社長に出会い、他人のせいにしても何も変わらないことに気が付きました。大切なのは、自分がコントロールできることに集中することです。
今は自分で決断し、自分がコントロールできる「影響の輪」に注力しています。自分がコントロールできることには、ストレスがありません。自分がやるか、やらないかだけを決めればよいからです。他人がやれるかは関係ありません。
「嫌われる勇気」「７つの習慣」の教えをこれからも大切にしていきます。
今日のアクションプラン
・自分がコントロールできることに集中できているかを検証する
今日のアクションチェック
コントロールできるものは、自分と行動です。コントロールできないものは、他人と結果です。
コントロールできる毎日の仕事をルーティーン化して、習慣化しています。
コントロールできない他人に期待しません。提案はするが、無理強いはしないようにします。
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