サラタメさん【サラリーマンYouTuber】
【12分で解説】イノベーションのジレンマ【会社を滅ぼすのは、まさかのイノベーションでした】
206,512 回視聴•2019/11/02•12:11
・イノベーション（技術革新）こそが会社を滅ぼす
・持続的イノベーション ～ ニーズにこたえるイノベーション
・破壊的イノベーション ～ ニーズに対応しているかわからないイノベーション
・コダックのカメラ（持続的イノベーション）が携帯のカメラ（破壊的イノベーション）に淘汰された
・イノベーションのジレンマが避けられない理由
１．投資家とお得意様を無視できない
２．既存のビジネスをやる人材しかいない
３．研究は進むが、ニーズは止まる
・解決策 ～ ゲリラ部隊を持つこと（持続的イノベーションを行いつつ、破壊的イノベーションも進める）
・サラリーマンの生存戦略にも重要 ～ 個人的なゲリラ戦法
サラタメさんらしく企業だけではなく、サラリーマンについてもイノベーションのジレンマがあてはまることを指摘されています。わかりやすく、簡潔です。
明快キング
「イノベーションのジレンマ」一駅で名著を解説
3,127 回視聴•2019/08/16•5:54
・イノベーションの２つの種類
持続的イノベーション ～ 既存の商品の性能を上げる
破壊的イノベーション ～ 市場を一気に変えてしまうような商品
・経営者の正しい判断が危険 ～ 消費者のニーズにこたえる商品は、新しい市場ができることで見放される可能性がある
・日本のガラケーはスマホに駆逐された
・持続的なイノベーションを継続しながら、破壊的イノベーションを生み出す努力をする
アニメショーンにセンスを感じました。短い時間でわかりやすく説明が加えられています。文字情報が少なめです。
ヒツジハネタの読書ログ
『イノベーションのジレンマ』『イノベーションへの解』クレイトン・クリステンセン【10分で破壊的イノベーション】
4,585 回視聴•2019/07/16•10:45
・経営者が合理的で正しい判断をしたから、シェアを奪われた
・イノベーション（技術革新）
持続的 ～ 今ある価値を高める
破壊的 ～ 新しい価値を生み出す
・ガラケーとスマホの例
スマホは当初、欲しがる人もいないし、今後成長するかわからなかった
ガラケーは、まだ欲しがる顧客がいて、ガラケーの競争で他の企業に負けるわけにはいかなかった
・イノベーションのジレンマ ～ その当時は、合理的に考えてその道を進むしかなかった
・破壊的イノベーション
ローエンド型 ～ 必要最低限の性能、低価格
新市場型 ～ 今までと全く違う価値を生み出す
・無消費層を狙う ～ あったらいいけど買わないな → こっちでいいや
・破壊的イノベーションを行おうという組織を本体から独立させる
・企業の資源配分は顧客が握っている
・「資源配分」「プロセス」「価値基準」を全く別のものにしなければならない ～ 同じ組織で共存するのは無理
イノベーションへの解という別の本の内容も一緒に解説しているのが特徴です。アニメーションは少なめですが、わかりやすいです。ガラケーとスマホの例えで、すべての話を解説しています。
ビジネス本研究所【ビジネス系YouTuberのオススメ書籍を解説!】
052.【13分で解説】イノベーションのジレンマ クレイトンクリステンセン
871 回視聴•2020/01/18•13:01
・変化に激しい時代で生き残るための方法
・今のままでは生き残れないと知る ～ 既存の商品はある一定ラインを超えるとニーズを満たせなくなる
・持続的イノベーション ～ お客さんのニーズを聞きながら従来製品の改良を重ねていく
・破壊的イノベーション ～ 従来商品の価値を破壊して、全く新しい価値を生み出す
・破壊的イノベーションを行うベンチャー企業の侵攻に耐えられない
・持続的イノベーションを保ちつつ、破壊的イノベーションを行う
・破壊的イノベーションができない原因
１．お客さん、投資家に資源を依存している
２．小規模な市場では自身の事業の成長ニーズを解決できないと思ってしまう
３．存在しない市場は分析できない
４．既存の事業に依存してしまう
５．技術の供給が市場の需要と等しいと思ってしまう
・小さなベンチャーを作る
１．破壊的イノベーションはそれを必要とするお客さんを持つ組織に担当させる
２．小さな機会や小さな勝利にも前向きになれる小さな組織に任せる
３．試行錯誤を前提として失敗を早い段階でわずかな犠牲でとどめる計画を立てる
４．既存組織のプロセスや価値基準を利用しないように注意する
５．これまでと違う特徴が評価される新しい市場を見つけるか、開拓する
アニメーションと例えは少なめです。文字情報が多く、破壊的イノベーションができない原因や小さなベンチャーを作る方法について丁寧に説明しています。
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